المحاضرة رقم 11 : عملية إدارة المخاطر (The Risk Management Process) :

الخطوة الثانية: تقييم المخاطر (Step 2: Risk Assessment) :

تقييم المخاطر هو عملية :

1. تحليل (Analyzing).

2. وقياس (Quantifying).

المخاطر المحددة من ثلاث وجهات نظر:

1. احتمالية حدوث المخاطر (Likelihood of the risk occurring).

2. والتأثير المحتمل أو الأهمية النسبية للحدث في حالة حدوثه (Potential impact or the relative significance of the event if it does occur).

3. والعلاقة المتبادلة للمخاطر على كل وحدة على حدة أو الأساس التنظيمي الكلي (Interrelationship of the risks on a unit-by-unit or total organization basis).

يركز تقييم المخاطر على نوعين من المخاطر :

• الخطر الكامن / المتأصل (Inherent risk).

يعرف إدارة المخاطر المؤسسية: الأطر والعناصر والتكامل (Enterprise Risk Management: Frameworks, Elements and Integration - SMA: ERMF) المخاطر الكامنة على أنها "مستوى الخطر الذي يكمن في حدث أو عملية قبل أن تتخذ الإدارة إجراء تخفيفًا." يُعرِّف مكتب الإدارة والميزانية بالولايات المتحدة (OMB) المخاطر الكامنة على أنها احتمالية :

1. الهدر (Waste).

2. أو الخسارة (Loss).

3. أو الاستخدام غير المصرح به (unauthorized use).

4. أو الاختلاس بسبب طبيعة النشاط نفسه (misappropriation due to the nature of the activity itself).

بعبارة أخرى ترتبط المخاطر الكامنة بطبيعة الأنشطة (nature of the activities) التي تقوم بها الشركة في سياق الأعمال العادي. لا يمكن للإدارة أن تفعل أي شيء حيال وجود المخاطر الكامنة ؛ ومع ذلك يمكن أن تتخذ خطوات لمعالجة آثارها وتخفيفها عند الاقتضاء.

مثال: يمكن أن تكون المخاطر الكامنة نتيجة لحجم الشركة (company’s size). قد تواجه شركة كبيرة جدًا تنظيمًا حكوميًا (government regulation) بسبب نطاق تأثير المؤسسة (scope of the organization’s influence) أو قد يكون هيكلها الإداري المعقد (complex management structure) مصدرًا لجميع أنواع أعطال الاتصالات (communication breakdowns). حجم الشركة جزء أساسي من طبيعتها ومع ذلك فإن هذه الجودة المتأصلة (inherent quality) هي مصدر جميع أنواع المخاطر.

• المخاطر المتبقية (Residual risk).

يعرف إدارة المخاطر المؤسسية: الأطر والعناصر والتكامل (Enterprise Risk Management: Frameworks, Elements and Integration - SMA: ERMF) المخاطر المتبقية على أنها: "مستوى الخطر الذي يبقى بعد أن تتخذ الإدارة إجراءات لتخفيف المخاطر". وبعبارة أخرى بعد اتخاذ جميع التدابير الحكيمة ستبقى بعض المخاطر دائمًا.

مثال: تتضمن معظم بوالص التأمين (insurance policies) شرطًا للخصم (deductible clause) مما يعني أنه في أي حالة خسارة سيظل الطرف المؤمن عليه مضطرًا لدفع جزء من الإصلاح أو الاستبدال. المبلغ القابل للخصم هو المخاطر المتبقية (deductible amount is the residual risk).

يتم تقييم التعرض للمخاطر وفقًا لـ :

1. تكرار الخسارة Loss frequency (أو الاحتمالية probability).

2. وشدة الخسارة (Loss severity).

والتي تتضمن :

1. تقدير الخسارة المالية المحتملة (Estimating potential financial loss).

2. وأي آثار غير مالية للمخاطر (Any nonfinancial impacts of risks) .. مثل :

1. الضرر المحتمل لصورة الشركة (Potential damage to the company’s image).

2. أو فقدان ثقة المساهمين (Loss of shareholder confidence).

• تكرار الخسارة أو الاحتمال (Loss frequency or probability) يقيس مدى تكرار حدوث الخسارة (في المتوسط) ويتم التعبير عنها فيما يتعلق بفترة زمنية.

على سبيل المثال يعني تكرار الخسارة البالغ 0.25 سنويًا أن الاحتمال هو 25٪ بحدوث خسارة في أي سنة معينة وفي المتوسط تحدث الخسارة مرة كل أربع سنوات.

• تقيس شدة الخسارة (Loss severity) مدى خطورة الخسارة من حيث التكلفة في وقت حدوثها. يتم تحديد شدة الخسارة من حيث تجربة الشركة مع نوع معين من الخسارة.

على سبيل المثال تاريخيًا عندما تكبدت شركة نوعًا معينًا من الخسائر مثل حريق أو سطو فإن متوسط التكلفة هو 50.000$. يتم تخصيص متوسط الخسارة البالغ 50.000$ للأحداث المستقبلية ذات الطبيعة المماثلة.

أدوات تقييم المخاطر النوعية (Qualitative Risk Assessment Tools) :

يمكن تقييم المخاطر النوعية بـ :

1. خريطة مخاطر (Risk map).

2. أو خريطة حرارة للمخاطر (Risk heat map).

وهي تصوير مرئي (visual depiction) للمخاطر النسبية.

لكل خطر تم تحديده يتم رسم احتمال وقوع الحدث على مقياس من 1 إلى 8 على طول المحور السيني (x-axis).

بعد ذلك يتم رسم التأثير النقدي المقدر للخسارة على مقياس من 1 إلى 8 على طول المحور الصادي (y-axis).

بمجرد أن يتم رسمها بالكامل ستظهر خريطة المخاطر بوضوح :

1. المخاطر التي لها احتمالية عالية وإمكانية خسارة عالية (تقع في الزاوية اليمنى العليا)

2. وأي المخاطر ذات احتمالية منخفضة وإمكانية خسارة منخفضة (تقع في الزاوية اليسرى السفلية).

إذا كان هناك خطر معين ينطوي على عوامل كمية .. مثل الخسارة المالية .. فإن الخسارة الكمية المحتملة يتم تضمينها أيضًا في التقييم.

بالإضافة إلى مساعدة الإدارة في تحديد المخاطر المهمة توفر خريطة المخاطر مثل الخريطة التالية عرضًا لمحفظة المخاطر مما يُظهر مجموعة المخاطر التي تواجهها المؤسسة.

ملاحظة: ستتم مناقشة نظرية المحفظة (Portfolio theory) فيما يتعلق بإدارة المخاطر المؤسسية لاحقاً.

عند تخطيط المخاطر على خريطة المخاطر يمكن للإدارة تقديم المخاطر بناءً على مستوى المخاطر في كل حدث قبل اتخاذ أي إجراء تخفيف. وبدلاً من ذلك يمكن عرض المخاطر وفقًا لمخاطرها المتبقية أو مستوى المخاطر المتبقية بعد أن تتخذ الإدارة إجراءات التخفيف (mitigation action).

يمكن أيضًا إجراء التقييم النوعي للمخاطر دون حساب مقدار معين من الخسارة ولكن بدلاً من ذلك عن طريق تصنيف أحداث المخاطر المختلفة وفقًا للمبلغ المعرض للخطر من الأكثر إلى الأقل.

أدوات تقييم المخاطر الكمية (Quantitative Risk Assessment Tools) :

يمكن لمجموعة من الأدوات أن تساعد الإدارة في تقييم المخاطر من وجهة نظر كمية بما في ذلك ما يلي :

1) القيمة المعرضة للمخاطر Value at Risk (VaR) :

تقيس الخسارة المحتملة في قيمة الأصل المحفوف بالمخاطر نتيجة لحدث خطر معين خلال فترة محددة لفترة ثقة معينة

measures the potential loss in value of a risky asset as the result of a specific risk event over a defined period for a given confidence interval.

تستند القيمة المعرضة للمخاطر إلى افتراض أن النتيجة المحتملة للحدث تتمثل في :

1. التوزيع الطبيعي (normal distribution).

2. أو منحنى الجرس (bell curve).

في التوزيع الطبيعي (Normal distribution) تقع :

1. 95٪ من النتائج تقع ضمن 1.96 انحراف معياري عن المتوسط (standard deviations of the mean).

2. و 99٪ من النتائج تقع ضمن 2.57 انحراف معياري عن المتوسط (standard deviations of the mean).

يمكن أن تساعد هذه المعلومات في التنبؤ بمدى النتائج بمستوى مُقاس من الثقة (predict the range of results with a measured level of confidence).

مثال: إذا كانت :

- القيمة المعرضة للمخاطر (VaR) على أحد الأصول تبلغ 100.000$ في أسبوع واحد

- ومستوى ثقة (confidence level) 95٪

فهناك فرصة بنسبة 5٪ فقط أن تنخفض قيمة الأصل بأكثر من 100.000$ خلال أي أسبوع معين.

2) التدفق النقدي المعرض للخطر (Cash Flow at Risk) :

يشبه القيمة المعرضة للمخاطر (VaR) ولكنه ..

يقيس احتمالية انخفاض التدفقات النقدية بأكثر من مبلغ معين خلال فترة زمنية معينة

measures the likelihood that cash flows will drop by more than a certain amount over a given period of time.

يتم اختبار التدفقات النقدية المتوقعة (Expected cash flows are tested) لمعرفة مدى حساسيتها لمخاطر معينة.

يستخدم التدفق النقدي المعرض للخطر مقاييس التوزيع الطبيعي (normal distribution).

3) الأرباح المعرضة للخطر (Earnings at Risk) :

تقيس فترة الثقة لانخفاض الأرباح خلال فترة محددة من خلال فحص كيفية اختلاف الأرباح حول الأرباح المتوقعة.

measures the confidence interval for a fall in earnings during a specific period by examining how earnings vary around expected earnings

يتم فحص المتغيرات (Variables are examined) لتحديد تأثيرها على الأرباح.

مثل تأثير حركة 1٪ في أسعار الفائدة على الأرباح.

4) توزيعات الأرباح (Earnings Distributions) :

هو تمثيل رسومي للتوزيع الاحتمالي لمختلف مستويات العائد المحتملة

graphical representation of the probability distribution of various potential levels of return.

5) توزيعات عائد السهم (Earnings Per Share Distributions) :

هو تمثيل رسومي للتوزيع الاحتمالي للمبالغ المحتملة المختلفة لعائد السهم

graphical representation of the probability distribution of various potential amounts of earnings per share (EPS).

6) المقارنة المعيارية (Benchmarking) :

تقارن ملف مخاطر الشركة وتأثير المخاطر المحتملة مع تلك الخاصة بالشركات المماثلة

compares the company’s risk profile and the impact of potential risks with those of similar companies.

في النهاية يقوم مجلس الإدارة (Board) بـ اعتماد (approves) كلاً من :

1. تقييم مخاطر التدقيق الداخلي (internal audit risk assessment).

2. وخطة التدقيق ذات الصلة (the related audit plan).

الخطوة الثالثة : تحديد أولويات المخاطر (الترتيب) (Step 3: Risk Prioritization (Ranking :

بعد تحديد المخاطر وتقييمها يجب على الإدارة تحديد المخاطر التي تحتل المرتبة الأولى (addressed first) في الأولوية وبالتالي يجب معالجتها أولاً.

يجمع هذا القرار بين :

1. التحليل الكمي (Quantitative analysis).

2. و التحليل النوعي (Qualitative analysis).

تُستخدم أربعة مصطلحات للتعبير عن قياس الخسارة المحتملة التي يمكن أن تحدث من خطر معين:

1) الخسارة المتوقعة (مع الأخذ في الاعتبار مجموعة من الاحتمالات) Expected Loss (given a set of probabilities).

2) خسارة غير متوقعة (Unexpected Loss).

3) أقصى خسارة محتملة (Maximum Probable Loss).

4) الحد الأقصى للخسارة المحتملة (وتسمى أيضًا الخسارة الفادحة أو الكارثية) Maximum Possible Loss (also called Extreme or Catastrophic Loss).

1) الخسارة المتوقعة (Expected Loss) :

الخسارة المتوقعة هي المبلغ الذي تتوقع الإدارة خسارته بسبب خطر معين في السنة في المتوسط على مدى عدة سنوات. لأن الخسارة متوقعة يجب إدراجها في الموازنة (budget).

يمكن حساب الخسارة المتوقعة بطريقتين :

أولاً بالنسبة لحدث خسارة محدد له عدة مبالغ خسارة محتملة يمكن حساب الخسارة المتوقعة كمتوسط مرجح لجميع مبالغ الخسارة المحتملة باستخدام احتمالات مبالغ الخسارة المحتملة كأوزان. على المدى الطويل الخسارة المتوقعة هي متوسط مبلغ حدث الخسارة الذي تتوقع الشركة تكبده خلال أي فترة معينة مثل السنة.

ثانيًا يمكن حساب الخسارة المتوقعة للأحداث التي قد تحدث أو لا تحدث. على سبيل المثال ، لنفترض أن الإدارة تقدر فرصة وقوع حدث خسارة معين بنسبة 40٪. لذلك فإن فرصة عدم وقوع الحدث يجب أن تكون 60٪ (100٪ - 40٪). تتضمن الخسارة المقدرة بهذه الطريقة احتمالين فقط: احتمال وقوع حدث الخسارة (ومبلغ خسارة مقدر واحد في حالة حدوثه) واحتمال عدم وقوع حدث الخسارة (ومبلغ الخسارة صفر).

يتم حساب الخسارة المتوقعة من كل حدث كمتوسط ​​مرجح لكل من مبالغ الخسارة المحتملة مضروبة في احتمالية حدوثها ثم يتم جمع المنتجات. ومع ذلك نظرًا لوجود مبلغين محتملين فقط - مبلغ الخسارة في حالة حدوث الخسارة وصفر في حالة عدم حدوث الخسارة - فإن حساب المتوسط ​​المرجح بسيط للغاية. نظرًا لأن أي شيء مضروبًا في صفر يساوي صفرًا فإن ضرب احتمال عدم حدوث الحدث في الصفر ليس ضروريًا. الخسارة المتوقعة من كل حدث هي المبلغ المقدر للخسارة مضروبًا في احتمال وقوع الحدث.

وتمكن مبالغ الخسارة المتوقعة الناتجة الشركات من تحديد المخاطر الأكثر أهمية بالنسبة لها بشكل أفضل.

2) الخسارة غير المتوقعة (Unexpected Loss) :

الخسارة غير المتوقعة هي المبلغ الذي من المحتمل أن يُفقد (could likely be lost) بسبب حدث المخاطرة في عام سيئ للغاية (very bad year) بما يتجاوز المبلغ المخصص في الموازنة للخسارة المتوقعة (in excess of the amount budgeted for the expected loss) حتى الحد الأقصى للخسارة المحتملة maximum probable loss (تمت مناقشته في الموضوع التالي). يجب أن تحتفظ الشركة بمبلغ الخسارة غير المتوقعة كرأس مال (capital).

3) أقصى خسارة محتملة (Maximum Probable Loss) :

الحد الأقصى للخسارة المحتملة والمعروف أيضًا باسم الخسارة القصوى المحتملة (probable maximum loss - PML) هي ..

أكبر خسارة يمكن أن تحدث في ظل الظروف المتوقعة

Largest loss that can occur under foreseeable circumstances

يمكن أن يحدث ضرر أكبر من الحد الأقصى للخسارة المحتملة ولكن في رأي الإدارة أنه من غير المحتمل حدوثه.

إذا كانت المخاطر تتعلق بالممتلكات العقارية فيجب أن تأخذ الخسارة المحتملة القصوى المقدرة الخصائص الفيزيائية للممتلكات في الاعتبار. الحد الأقصى للخسارة المحتملة للممتلكات العقارية له علاقة عكسية بحجم المبنى وفعالية الحماية المطبقة. وبالتالي كلما زاد حجم المبنى انخفض احتمال تدميره بالكامل.

كلما كانت الحماية من الحريق أفضل (Better the fire protection) .. على سبيل المثال :

1. الرشاشات (Sprinklers).

2. وأنظمة الإنذار (Alarm systems).

3. والمسافة من أقرب محطة إطفاء (Distance from the closest fire station) .. وما إلى ذلك.

زادت احتمالية السيطرة على الحريق وإخماده تمامًا قبل تدمير المبنى بالكامل.

تؤثر حالة إشغال المبنى أيضًا على مقدار الضرر الذي يمكن أن يحدث. يكون المبنى الشاغر أكثر عرضة لـ :

1. التدمير الكامل (Complete destruction).

2. أو حتى للتدمير الجزئي (Partial destruction).

من المبنى المشغول لأن شاغليه سيكونون على دراية بما كان يحدث وسيتدخلون. علاوة على ذلك فإن المبنى الشاغر أكثر عرضة للتخريب.

4) أقصى خسارة ممكنة (أو كارثية) Maximum Possible (or Catastrophic) Loss :

الحد الأقصى للخسارة المحتملة (أو الكارثية) هو السيناريو الأسوأ (worst-case scenario). إنها تمثل أكبر خسارة ممكنة من خطر أو حدث معين.

على سبيل المثال الحد الأقصى للخسارة المحتملة (maximum possible loss) لمبنى ما هو :

1. تدميره الكامل (Total destruction).

2. وفقدان جميع محتوياته (Loss of all its contents).

تحليل التكلفة والفوائد في إدارة المخاطر (Cost-Benefit Analysis in Risk Management) :

يتطلب كل مشروع تجاري من الإدارة قبول درجة معينة من المخاطر مع احتمال حدوث خسائر.

في أفضل الظروف يمكن للشركة التخفيف من كل المخاطر والقضاء على جميع الخسائر ولكن للأسف لا توجد مثل هذه الظروف المثالية (ideal conditions). علاوة على ذلك فإن جميع استجابات تخفيف المخاطر تقريبًا لها تكاليف إما :

1. بشكل مباشر directly (مثل دفعة مقدمة upfront payment)

2. أو بشكل غير مباشر indirectly (مثل الوقت أو تكاليف الفرصة البديلة الأخرى as time or other opportunity costs).

غالبًا ما يصعب حساب أو تقييم تكاليف الاستجابة للمخاطر ومقدار الخسارة المحتملة من حدث خطر معين.

ومع ذلك يجب إجراء تحليل التكلفة والعائد (cost-benefit analysis) لجميع المخاطر المحتملة القابلة للاختزال. بمجرد أن تحدد الإدارة :

1. القيمة المتوقعة للخسارة المحتملة (Expected value for the potential loss).

2. وتكلفة الاستجابة للمخاطر (Cost of the risk response).

يمكنهم بعد ذلك تحديد أفضل مسار للعمل (Best course of action).

في بعض الأحيان قد تقرر الإدارة أن أفضل مسار للعمل هو عدم القيام بأي شيء خاصة إذا كانت تكلفة الاستجابة للمخاطر أكبر من المبلغ الذي قد يُفقد في حالة وقوع حدث الخطر.

مثال: قد تقرر الشركة على الأرجح عدم شراء بوليصة تأمين بقسط قدره 2.000$ لتغطية خسارة متوقعة قدرها 1.000$.

علاوة على ذلك قد تكون بعض المخاطر مرتبطة بشكل سلبي مع بعضها البعض وبالتالي تعمل بمثابة تحوطات طبيعية لبعضها البعض وبالتالي لن تحتاج إلى التخفيف منها على الإطلاق.

الخطوة الرابعة : تخطيط الاستجابة (Step 4: Response Planning) :

بمجرد تحديد الإدارة للمخاطر وتقييمها وتصنيفها فإنها ستحتاج إلى تحديد الاستجابات المناسبة (appropriate responses). عند القيام بذلك ستنظر الإدارة في :

1. مخاطر الخسارة (Risk of loss).

2. ومقدار الخسارة (Amount of loss).

3. وتكاليف وفوائد الاستجابات المختلفة للمخاطر (Costs and benefits of the various risk responses).

يمكن للشركة الاختيار من بين الاستجابات الخمسة المختلفة التالية لكل خطر محدد (Specific risk).

• تجنب أو القضاء على المخاطر (Avoiding or eliminating the risk).

قد يكون :

1. تجنب المخاطر (Avoiding the risk).

2. أو التخلص / القضاء على المخاطر (Eliminating the risk).

هو أفضل مسار للعمل عندما يتم تحديد احتمال الخسارة على أنه مرتفع ومبلغ الخسارة المتوقع مرتفع أيضًا. قد يؤدي تجنب المخاطر أو القضاء عليها إلى :

1. بيع (Selling).

2. أو التخلص (Disposing).

من ..

1. وحدة الأعمال (Business unit).

2. أو خط الإنتاج (Product line).

قد يلزم اتخاذ إجراءات صارمة .. مثل مغادرة منطقة جغرافية معينة (leaving a specific geographic area).

في بعض الأحيان قد يكون النشاط قيد الدراسة مربحًا وبالتالي فإن تجنبه أو إزالته ينطوي على قرارات صعبة حول الربحية مقابل المخاطر.

• تقليل أو تخفيف المخاطر (Reducing or mitigating the risk).

تقبل الإدارة أن المخاطر موجودة ولكنها تبحث عن طرق لتقليلها.

على سبيل المثال قد تقوم الإدارة بـ :

1. توسيع خط إنتاج حالي (expand an existing product line).

2. أو تقسيم وظيفة تكنولوجيا المعلومات (split an IT function) إلى :

1. منطقتين منفصلتين جغرافيًا (two geographically separate areas).

2. أو التنويع بطرق أخرى (diversify in other ways).

• نقل أو تقاسم المخاطر (Transferring or sharing the risk).

تنقل الإدارة مخاطر الخسارة إما :

1. جزئيًا إلى كيان آخر (Partially to another entity).

2. أو كليًا إلى كيان آخر (Wholly to another entity).

المثال الأساسي للمخاطر المنقولة هو شراء التأمين (purchase of insurance).

عند القيام بذلك تقوم الشركة بتحويل المخاطر إلى شركة التأمين (the company transfers the risk to the insurance company).

قد يتم نقل المخاطر أيضًا من خلال :

1. شروط العقد (Terms of a contract).

2. أو عن طريق التحوط بالمشتقات (By hedging with derivatives).

ملاحظة: لا يعني نقل المخاطر منع حدوث الخطر. على سبيل المثال شراء التأمين ضد الفيضانات لا يمنع حدوث الفيضانات. تقوم الشركة بتحويل مخاطر الخسارة المتعلقة بالفيضانات إلى شركة التأمين.

• الاحتفاظ بالمخاطر أو احتجاز المخاطر (Retained risk or risk retention).

المخاطر المحتجزة هي جزء من المخاطر التي لا يغطيها التأمين مثل الخصم (Deductible). قد تعتقد الإدارة أن تكلفة التأمين ضد مخاطر معينة أكبر من التكلفة المتوقعة للحدث وبالتالي قد تختار قبول المخاطر إما عن طريق :

1. اختيار بوليصة تأمين ذات خصم مرتفع (Insurance policy with a high deductible).

2. أو عن طريق التأمين الذاتي (By self-insuring).

يقصد بمصطلح "التأمين الذاتي Self-insuring" عدم شراء التأمين على الإطلاق وتحمل أي خسارة تحدث.

• استغلال أو قبول المخاطرة (Exploiting or accepting a risk).

قد تعرض الشركة نفسها عمدًا للمخاطر لتحقيق الأرباح (A company may deliberately expose itself to risk to generate profits).

حققت العديد من الشركات النجاح من خلال :

1. استغلال المخاطر (exploiting risk).

2. أو قبول المخاطر (accepting risk).

أو بشكل أكثر تحديدًا من خلال القدرة على تمييز المخاطر التي يجب استغلالها (discern which risks to exploit).

إن أفضل مقياس للاستغلال الفعال للمخاطر أو قبولها هو الدرجة التي زادت بها قيمة الشركة نتيجة للمخاطرة.

يمكن أن تساعد خريطة المخاطر في تحديد الاستجابة المناسبة لكل خطر محدد (appropriate response to each specific risk).

تتضمن خريطة المخاطر استجابة مقترحة (suggested response) لكل مجموعة من :

1. التأثيرات (Impact).

2. والربحية (Profitability).

وفقًا لمكان وقوع كل خطر على خريطة المخاطر.

بعد اكتمال عملية إدارة المخاطر .. قد تظل بعض المخاطر المتبقية (Residual risk) .. والتي يجب الإبلاغ عنها إلى مستوى الإدارة المناسب لاتخاذ قرار نهائي إما بـ :

1. قبولها (Accept).

2. أو تقليلها بشكل أكبر (Reduce it further).

الخطوة الخامسة : الرقابة على المخاطر (Step 5: Risk Monitoring) :

يمكن أن تتغير الظروف وقد تظهر مخاطر جديدة أو قد تصبح المخاطر المحددة تهديدًا أكبر. يجب على المسؤولين عن منطقة مخاطر معينة إجراء متابعة روتينية وتقديم تقارير منتظمة عن تقييم المخاطر الحالي إلى الإدارة.

بالإضافة إلى ذلك يمكن للمدققين الداخليين مراجعة حالة مناطق المخاطر المحددة كجزء من عمليات التدقيق الداخلية الخاصة بهم.

إدارة المخاطر التشغيلية (Managing Operational Risk) :

ترتبط المخاطر التشغيلية بالعمليات اليومية (Day-to-day operations).

وعادة ما يتم إدارتها بشكل أفضل على مستوى أدنى في المؤسسة (lower level in the organization) من قبل الأشخاص الذين يعملون مع القضايا التشغيلية على أساس يومي. تتمثل الطريقة الأساسية لإدارة المخاطر التشغيلية في :

1. تطوير الضوابط الداخلية (Developed internal controls).

2. تنفيذ الضوابط الداخلية (Implemented internal controls).

3. الحفاظ على الضوابط الداخلية (Maintained internal controls).

وذلك بالشكل الصحيح (properly).

إدارة المخاطر المالية (Managing Financial Risk) :

يمكن لمجموعة متنوعة من الأدوات المالية (financial instruments) أن ..

تخلق قيمة اقتصادية للشركة من خلال إدارة التعرض للمخاطر المالية

create economic value for a company by managing exposure to financial risk

وخاصة :

1. مخاطر الائتمان (Credit risk).

2. ومخاطر السوق (Market risk).

وذلك من خلال :

• الحفاظ على الالتزامات (Maintaining commitments) مثل خطوط الائتمان (lines of credit) من المؤسسات المالية لاحتياجات التمويل.

• الأدوات المشتقة (Derivative instruments) مثل :

1. العقود الآجلة (Forward contracts).

2. أو العقود المستقبلية (Futures contracts).

3. والخيارات (Options).

4. والمبادلات (Swaps).

للتحوط (hedge) من مخاطر :

1. تقلبات قيمة العملات الأجنبية (Currency value fluctuations).

2. أو تقلبات القيمة العادلة (Fair value fluctuations).

3. أو التغيرات في أسعار الفائدة (Changes in interest rates).

• سياسات محددة (Specific policies) للاستثمارات.

فوائد إدارة المخاطر (Benefits of Risk Management) :

توفر إدارة المخاطر الفوائد التالية :

• زيادة قيمة المساهمين (Increasing shareholder value) من خلال :

1. تقليل الخسائر (minimizing losses).

2. وتعظيم الفرص (maximizing opportunities).

• تعطل أقل للعمليات (Fewer disruptions to operations).

• استخدام أفضل للموارد (Better utilization of resources).

• صدمات أقل ومفاجآت غير مرحب بها (Fewer shocks and unwelcome surprises).

• كلاً من :

1. الموظفون (Employees).

2. وأصحاب المصلحة الآخرون (Other stakeholders).

3. والهيئات الحاكمة (Relevant governing).

4. والتنظيمية ذات الصلة (Regulatory bodies).

أكثر ثقة في المنظمة (More confident in the organization).

• تخطيط استراتيجي أكثر فعالية (More effective strategic planning).

• تحكم أفضل في التكاليف (Better cost control).

• تقييم أفضل للفرص الجديدة واغتنامها (Timelier assessment of and grasp of new opportunities).

• التخطيط الأفضل والأكثر اكتمالاً للطوارئ (Better and more complete contingency planning).

• تحسين القدرة على تحقيق الأهداف والاستفادة من الفرص (Improved ability to meet objectives and take advantage of opportunities).

المحاضرة

رابط ملف الـ PDF الخاص بالمحاضرة

اضغط هنا